南阳恒企会计培训学校_注会波士顿矩阵模型考点分析

　　模型概述

　　（一）价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。对于多元化经营公司来说，还需将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。

　　（二）波士顿矩阵是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

　　（三）波士顿矩阵的核心在于：要解决如何使企业的产品品种（生产什么）及其结构（生产多少）适合市场需要的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构（如何生产）中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

　　模型原理

　　（一）波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

　　（二）波士顿矩阵模型基本构成

　　波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。

　　该矩阵纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。通常以10%作为增长率高、低的分界限。横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率（以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示），相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。

　　（三）业务组合

　　根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在四个区域中：

　　问题（？）、明星（★）、现金牛（$）、瘦狗（X）。

　　模型分析

　　（一）高增长—弱竞争地位的“问题”业务

　　1.通常处于最差的现金流量状态

　　（1）一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资支持其生产经营活动。

　　（2）另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。

　　2.对于“问题”业务应采取选择性投资战略。

　　对有可能成为“明星”的业务在一段时期内采取扶持的对策，对其进行重点投资，提高市场占有率。这是一项长期工作，改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

　　3.对问题产品的管理组织，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。

　　（二）高增长—强竞争地位的“明星”业务

　　处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额

　　在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和巩固“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

　　2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

　　3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

　　（三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务

　　处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

　　2.适宜战略：收获战略。

　　该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。

　　（1）把设备投资和其他投资尽量压缩。

　　（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

　　（3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

　　3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。

　　（四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务

　　1.处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

　　一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，“瘦狗”业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，“瘦狗”业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

　　2.对这类业务应采用撤退战略

　　（1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。

　　（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。

　　（3）将剩余资源向其他产品转移。

　　3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。

　　模型应用

　　通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。

　　（1）发展。以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。如：想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。

　　（2）保持。投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

　　（3）收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务，应视具体情况考虑采取这种战略。

　　（4）放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种战略目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。

　　模型启示

　　（一）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一。

　　（二）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

　　（三）波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

　　（四）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。

　　模型局限

　　（一）实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率。

　　（二）波士顿矩阵过于简单。

　　1.用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况。

　　2.两个坐标只划分两个位级，过粗。

　　（三）波士顿矩阵暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的，但现实经济生活中未必如此。

　　（四）波士顿矩阵另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员创造力。

　　（五）波士顿矩阵在实际具体运用中有很多困难。

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